中央廚房是餐飲連鎖化的需要，餐飲連鎖化是規(guī)模化和利潤最大化的需要，效率在中央廚房的運作中占據(jù)核心地位。人工成本商業(yè)物業(yè)成本越來越高的趨勢下，讓商業(yè)物業(yè)效益最大化、人力資源效益最大化、規(guī)范企業(yè)管理、嚴格控制物料成本、獲得穩(wěn)定的出品質量、方便物料配送是設立中央廚房的目的。

雖然國家有細則來規(guī)范中央廚房的發(fā)展，但是企業(yè)規(guī)模大小不一，管理水平參差不齊，如果嚴格按照審核細則來建立中央廚房恐怕很多企業(yè)面臨的是產能浪費，投資超過承受能力。

規(guī)模達不到，管理水平達不到并不意味著就不能運營中央廚房，中央廚房的核心思路依然是集中的規(guī)模生產，統(tǒng)一的物料配送和嚴格的物料管理和質量保證。在后廚運作、設計的時候按照這樣的思路去運作設計，從而達到增加廚房的加工配送能力的目的，那么即使沒有事實上的中央廚房也能近似達到同樣的效果。

設立中央廚房或者按照中央廚房的思路去運行，需要企業(yè)自身在技術和管理上有很大創(chuàng)新。在現(xiàn)有技術條件下除了少數(shù)必須要求現(xiàn)殺現(xiàn)做的水產、鮮活菜肴外，包括蔬菜等都可以在24小時內預處理后配送使用。因此集中化的規(guī)模生產對中餐而言不存在特別的技術難題，更多的難題集中在企業(yè)的創(chuàng)新程度、管理水平和運行成本。

中央廚房面臨的首先是工藝的革新，半成品方便化的程度決定了成品標準化的程度，食品加工工藝不革新方便化程度不可能提高。其次是管理的革新，這個革新更多的是針對企業(yè)舊有的管理架構和制度等而言的。

中央廚房生產要規(guī)模化，原有的管理架構、人事結構等都要破除，相對而言工藝創(chuàng)新不涉及人事等復雜的地方革新難度低很多。管理的革新與否對企業(yè)而言甚至是生存與發(fā)展的選擇問題。不破不立，痛苦的過程是必須要經(jīng)歷的，浴火后才能重生。在新的地點設立中央廚房實施一套新的管理架構和人事結構，然后逐步過度到全部企業(yè)淘汰舊有的管理架構和方式無疑是個穩(wěn)妥、痛苦小而有效的方法。獨立、有效的質保、生產、研發(fā)、物料管理等各體系，如同骨骼、肌肉、血管和神經(jīng)等一樣維系中央廚房的運作。

中央廚房在設計的時候就必須充分利用各種革新的成果，在辦公室設計和車間設計上要考慮到部門間的運作和企業(yè)的發(fā)展狀況。很多東西在原有模式下是不需要考慮的，但是中央廚房模式下必須考慮：例如出貨區(qū)域，考慮到多臺車輛的同時裝卸必須要一個足夠面積的出貨平臺，為了保障每天的有效運作，平臺必須考慮到各種惡劣天氣狀況下的工作，并配合合適的車輛。由于原來沒有使用過集中配送，對這一區(qū)域的設計合理性缺乏理解，很容易簡化甚至忽略。類似這樣的細微之處如果不考慮周全，未來在實際使用中會帶來很大的困擾。包括本人在內在過去的中央廚房設計工作中在這些地方都是吃過虧的。

又例如：蔬菜的處理，如果每日總的需求量已接近1噸，集中的清洗和切配費效已超過分散到門店加工。自動或手動的蔬菜清洗機清洗后人工或機器切配，然后真空或氣調包裝冷藏配送成為必然的選擇。采用這樣的生產模式需要增加生產線，必須考慮到與其他原有的生產線的配合;前處理區(qū)域、加工區(qū)、高溫加工區(qū)、冷卻間、包裝車間等的設計都要充分考慮，肉類、蔬菜、水產、等各生產線的功能區(qū)集中和生產線劃分必須考慮周到。

中央廚房的設計要理順工藝，依據(jù)和改進生產流程配合各種工藝條件來設計車間，配置各種設施設備。可以說，中央廚房的設計必須建立在企業(yè)技術基礎上，甚至可以說一個中央廚房的建立就是對企業(yè)技術和管理革新的一次整合。

餐飲企業(yè)的技術創(chuàng)新需要結合食品加工技術、企業(yè)管理和門店經(jīng)營狀況。例如菜肴預處理技術的創(chuàng)新：即使是單店情況下，餐飲門店存在營業(yè)的峰頂和峰谷問題，實際營業(yè)時段通常集中在4個小時的區(qū)間內，在人員設施有限的條件下，每份菜肴的熱加工時間最長不能超過5分鐘，傳統(tǒng)制作中的篜、燉、燒等熱加工工藝菜肴如果不進行預處理，在實際經(jīng)營中是無法制作的。中央廚房的技術革新只是在這種預處理的情況下結合冷鏈、實際物流配送狀況和門店經(jīng)營狀況等進行更進一步的創(chuàng)新而已。

例如咖喱牛腩，傳統(tǒng)的制作方法是牛腩先在咖喱汁里燒透，然后加入土豆塊一起燒然后再調味，廚房制作的時候是預計好土豆和牛腩的當天用量，然后土豆和牛腩分開用咖喱汁燒客人點到時混一起燒然后調味上桌，采用冷鏈的方式則是牛腩用一種特制的咖喱汁燒好冷凍包裝，土豆煮熟，剝皮，冷凍包裝，然后在門店土豆切塊和牛腩加另外種較稠的咖喱汁一起混合均勻加熱，調味上桌，這樣土豆和牛腩在冷鏈狀態(tài)下會具有更長的保質期，利于配送和門店加工，口感也不會有太大的差異。

又例如蝦餃的制作：蝦餃的皮是用澄粉添加土豆生粉等采用燙面工藝制作的，包制好后冷凍會造成開裂，改良餃皮的配方會造成口感的差異，蝦餃餡料里的蝦仁采用梘水腌制后沖水，也是不能冷凍的，因此只能采取包制后冷藏配送門店的方式，但保質期只有2天，對物流配送的壓力很大，儲運的損耗也很大。如果門店較大且需求量難以預估(例如海鮮酒樓)那么中央廚房把各種料配好沖好水的蝦仁每日冷藏配送，膘肉等冷凍，蝦仁能有3天的保質期，門店只需要有包制各種點心的師傅負責燙皮包制，這樣能保證門店的出品新鮮、質量穩(wěn)定而統(tǒng)一。

這樣的創(chuàng)新需要充分利用冷鏈、物料管理和食品加工技術并結合企業(yè)實際。冷鏈提升了產品的品質和保藏期，通過安全存量的管理和物料控制降低了物料的損耗保證產品的質量，食品加工技術保證了口感不至變化太大，結果是中央廚房的加工后半成品更方便于門店加工。只要針對自身實際在加工工藝上做出某些改良，利于菜肴的預處理和物料的配送管理，集中化規(guī)模加工生產并不是想象中的那么困難。

對小企業(yè)而言，通過技術革新，增強廚房的加工處理能力甚至能負擔其他門店廚房的部分工作就已經(jīng)是個很好的開始，不一定非要投資一個超過自己需求的中央廚房，應明白企業(yè)發(fā)展中更應注重的是管理水平提升。

在50公里范圍內，中央廚房能保證每日對門店的一次正常補給和一次緊急補給，因此鮮品門店需要根據(jù)營業(yè)情況作預估最好保持1天的營業(yè)需要，需冷鏈保藏的物料只需要維持正常銷售量1點5天的營業(yè)前庫存量就能滿足正常的營業(yè)需要。門店的冷鏈設施每周需要清潔一次，因此醬料、干貨的最大庫存不能超過正常營業(yè)需求一周的數(shù)量，通常應保持3天的營業(yè)需求，最好維持2日的營業(yè)需求。嚴格的安全存量能保障門店及中央廚房的物料控制、產品質量，節(jié)約人力、提高效率;安全存量越嚴格意味著企業(yè)物料和人工成本越低。安全存量管理能力是門店管理水平的直接體現(xiàn)，單店也好連鎖也好都需要扎實的做好這項工作。如果企業(yè)管理水平能達到有效運行一套ERP結合門店銷售庫存管理的餐飲管理系統(tǒng)，有效安全存量可以控制在一天，這對中餐而言已近乎是極限。

企業(yè)的發(fā)展和人的發(fā)育一樣，通過強健身心后發(fā)展、發(fā)育的。廚房的物料管理系統(tǒng)是整個企業(yè)物流體系的大腦神經(jīng)，如果說革新加工技術增加生產能力是對企業(yè)進行強身，那么強化物料管理系統(tǒng)的管理水平則是在對企業(yè)進行補腦強筋。

各種嚴格而有效的物料控制措施(包括統(tǒng)一的配送包裝等)都是對配送和物料管控的有效保證，缺乏各種有效措施的物料管理系統(tǒng)是難以運行的。中小企業(yè)各種管理系統(tǒng)運行難的的癥結就在運行中缺乏有效的措施予以保障，必須花足夠的精力去建立健全物料控制措施并使之有效執(zhí)行。例如貨物配送環(huán)節(jié)中常存在的錯、漏問題必須要對訂單審核、成品數(shù)量及包裝完整核對、出廠檢查等環(huán)節(jié)加強管理，在缺乏IT系統(tǒng)支持、人工配送工作量大的情況下強化相應環(huán)節(jié)的人工管理措施才能減少問題的發(fā)生。

通常物料管理系統(tǒng)的管理水平跟其IT化的程度成正比的，但并不意味著管理措施的不到位是IT化程度低的結果。生產、物流系統(tǒng)中的問題只存在著一個費效比的問題，并不存在做不到的問題，采取各種費效比合適的措施減少各種漏洞是中央廚房的一項日常工作，IT化只是幫助企業(yè)在各項管理措施運行良好的前提下提高運行效率而已。

總的說來，設立中央廚房與否、怎么建立并不是問題的關鍵，只要通過各種措施增強了集中加工配送能力和半成品的方便化程度，增強了企業(yè)的物料控制管理水平，提高了物料的生產、供給水平也就達到了最終目的。中央廚房的建立和運作也并非多么的困難，發(fā)展中總是需要突破某些從未涉及的領域，努力解決掉碰到的各種難題企業(yè)才能得到發(fā)展。