如今的餐飲業(yè)環(huán)境和整體趨勢(shì)都不容樂(lè)觀，隨著中央“八項(xiàng)規(guī)定”、“ 限制三公消費(fèi)”的深入推行，反奢靡之風(fēng)刷新了餐飲業(yè)，加速了餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型的到來(lái)。同時(shí)，餐飲行業(yè)面臨的老問(wèn)題： “四高一低”依舊存在，即房租、人工、原材料、水電成本高；食品安全、消費(fèi)投訴、媒體曝光風(fēng)險(xiǎn)高；門店銷售難增長(zhǎng)，利潤(rùn)水平持續(xù)低。加上餐飲行業(yè)由于發(fā)展不完善，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)基本屬于初級(jí)水平，從業(yè)人員文化素質(zhì)底下，直接導(dǎo)致餐飲企業(yè)間產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，進(jìn)而引起競(jìng)相削價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)。加上最近餐飲業(yè)食品安全事件不斷出現(xiàn)，“地溝油”、“人造魚翅”、“化學(xué)火鍋”、“毒餐盒”、“麥樂(lè)雞”等問(wèn)題再次將餐飲食品安全推向風(fēng)口浪尖。幾家上市的龍頭公司雖然帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但這根本掩蓋不了我國(guó)整體餐飲行業(yè)的虛弱化和無(wú)序化。以長(zhǎng)沙綠茵閣為例，在苦撐10個(gè)月后，8家加盟店于2013年6月全線倒閉。而在14年上半年，湘鄂情關(guān)閉了8家直營(yíng)門店，預(yù)計(jì)虧損1.6億至2.4億元；全聚德營(yíng)業(yè)收入8.5億元，同比下跌5.62%。13、14，行業(yè)數(shù)十年的平靜瞬間被打破。那么，餐飲企業(yè)要如何在這“一傷一死”中存活下來(lái)呢？
要想存活，只有壯大自身的品牌，如今特許、連鎖兩種加盟模式空前火熱，仿佛用這兩種經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)就拿到通往新世界的“安全船票”了，但是，特許、連鎖兩種加盟模式真的很安全嗎？小肥羊曾經(jīng)特許加盟形式熱度空前，最高達(dá)到800多家。但由于物流、質(zhì)量、管理、無(wú)法跟上。最終小肥羊?yàn)榱松鲜校坏貌豢s減特許加盟門店到200多家；北京有名的珍滿福拉面連鎖，也在一夜見消失的無(wú)影無(wú)蹤。
所以，企業(yè)要有所改變，不能僅單純的改變經(jīng)營(yíng)模式，需要系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，完善、踐行全新時(shí)代的頂層設(shè)計(jì)。
餐飲行業(yè)雖然屬于第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)，但其仍然受到一系列國(guó)家政策變動(dòng)的影響，所以，餐飲企業(yè)不能只顧著自己“埋頭拉車”，而不去看前方“道路”的變化。如這兩年“國(guó)八條”的實(shí)施，高端餐飲就應(yīng)及時(shí)判斷其帶來(lái)的客流量變化，及時(shí)做出相對(duì)的調(diào)整方案（以俏江南為例，新政策帶來(lái)沖擊，造成大量的VC臨時(shí)撤退，其自身的蘭會(huì)所就即使的改變了菜品，以迎接中低層的消費(fèi)者的進(jìn)入）。其次在于餐館自身的運(yùn)營(yíng)，如今的“微利”時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，隨著大供應(yīng)鏈時(shí)代帶來(lái)，這個(gè)新的模式就是要將大信息互聯(lián)集中整合起來(lái)，讓信息共享化，平臺(tái)公開化。
“高毛利，低純利”的“厚利”時(shí)代的到來(lái)，餐飲企業(yè)關(guān)鍵在于一體化的建設(shè)：通過(guò)建立中央廚房。未來(lái)的上游采購(gòu)環(huán)節(jié)將更容易把控，中央廚房解決了困擾餐飲企業(yè)的成本和質(zhì)量的問(wèn)題。通過(guò)原料基地的建立，集中規(guī)模采購(gòu)，減少進(jìn)貨中間環(huán)節(jié)，使得物料成本得以控制，企業(yè)更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加上規(guī)范企業(yè)管理，集約生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)菜品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，獲得穩(wěn)定的出品質(zhì)量、方便物料配送。品牌原料不僅能夠保證穩(wěn)定的供應(yīng)，良好的物流體系能更好地保證原料的新鮮、安全。中央廚房的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)被眾多餐飲企業(yè)采用：這些企業(yè)或者為企業(yè)的發(fā)展自建中央廚房，或者委托一些大型餐飲企業(yè)的加工基地生產(chǎn)部分產(chǎn)品。
但是，曾有一位餐飲企業(yè)老板反映，企業(yè)投資建立了中央廚房，但由于產(chǎn)量有限，加上物流成本高，物質(zhì)配比難，配送量過(guò)大。—個(gè)近千米的中央廚房處于虧損狀態(tài)。同時(shí)還要面對(duì)重復(fù)納稅的問(wèn)題，更有消費(fèi)者向記者反映，中央廚房生產(chǎn)的餐飲產(chǎn)品較比單店后廚制作的。所以，僅僅只做好部分細(xì)節(jié)，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型是毫無(wú)意義的，亟需系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)變革方案：
明確轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
不同規(guī)模的餐飲企由于發(fā)展不同，所以企業(yè)需要根據(jù)自身的財(cái)務(wù)狀況做不同的抉擇（不可能所有的企業(yè)都像全聚德、小肥羊這樣，動(dòng)輒拿出上億資金），中央廚房設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力往往是供應(yīng)十幾家或幾十家以上的餐飲企業(yè)。企業(yè)需要在專業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流上有所投入，因此投資中央廚房一定要有一個(gè)核算點(diǎn)。有產(chǎn)量，中央廚房才有存在的意義。如果達(dá)不到一定規(guī)模，投資建設(shè)中央廚房很可能得不償失。對(duì)于小企業(yè)而言，如果沒(méi)有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和流通渠道，建立中央廚房只能是雪上加霜。小企業(yè)更應(yīng)該注意的是其管理水平的提升。天策行品牌策劃公司分析認(rèn)為小型餐飲企業(yè)應(yīng)該采取掛靠的方式，以“附屬”采購(gòu)的模式預(yù)定進(jìn)貨量和進(jìn)出貨時(shí)間，其從而降低操作成本。而對(duì)于中型企業(yè)而言，通過(guò)購(gòu)買第三方服務(wù)，解決中央廚房的問(wèn)題：將自身的中央廚房以托管、租賃等模式分包出去，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理壓力，也對(duì)企業(yè)的分拆打造了基礎(chǔ)，也可為企業(yè)的多元化發(fā)展探路。
管理模式創(chuàng)新
中央廚房的建立不是為了餐飲行業(yè)的“壓力”轉(zhuǎn)移，而是要消除“壓力”，各部門之間需要協(xié)調(diào)合作，將餐館前臺(tái)、中央廚房后方和第三方物流配送統(tǒng)籌安排。企業(yè)內(nèi)部管控需要跟上自身發(fā)展的節(jié)奏。而對(duì)配送和進(jìn)出庫(kù)的嚴(yán)格管控，是中央廚房對(duì)食品商品安全達(dá)標(biāo)的有效控制。中央廚房模式下必須考慮到對(duì)原材料采購(gòu)的基地、工廠的進(jìn)行聯(lián)系，對(duì)其資質(zhì)、能力做出標(biāo)準(zhǔn)定位，同時(shí)還需考慮進(jìn)出采購(gòu)區(qū)域的合理路線，需要考慮到多車同時(shí)多地使用；而對(duì)于接收、出貨區(qū)域，中央廚房需要考慮一個(gè)足夠面積的出貨平臺(tái)，并配有合適的車輛裝運(yùn)。以在50公里范圍為例，中央廚房要保證每日對(duì)每個(gè)門店的一次正常補(bǔ)給和一次緊急補(bǔ)給。所以建立一個(gè)采購(gòu)配送聯(lián)盟將成為中央廚房的發(fā)展趨勢(shì)：集中采購(gòu)物資，然后在統(tǒng)一的安排，為一家或者多家同地區(qū)的餐飲企業(yè)集中發(fā)貨。
技術(shù)改革，核心引擎
每個(gè)行業(yè)最愛(ài)喊——創(chuàng)新，而最難做的往往就是創(chuàng)新。餐飲行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，就是因?yàn)榇蠹叶疾辉敢馊?chuàng)新，感覺(jué)照抄照搬就能解決問(wèn)題。餐飲企業(yè)最主要的是要有自己的東西，這樣才能保證有一定的客流量。如今在大供應(yīng)鏈時(shí)代下，將特色產(chǎn)品以“復(fù)制”發(fā)展，其關(guān)鍵就是企業(yè)中央廚房的技術(shù)支持，如遇到“中央廚房生產(chǎn)的餐飲產(chǎn)品較比單店后廚制作的品質(zhì)有所下降”這個(gè)問(wèn)題，菜肴預(yù)處理技術(shù)的創(chuàng)新就是一個(gè)很好的解決方案，預(yù)處理技術(shù)充分利用冷鏈、半成品管理和食品加工技術(shù)；冷鏈提升了產(chǎn)品的品質(zhì)和保藏期，通過(guò)安全存量的管理和原料控制降低了物料的損耗，保證產(chǎn)品的質(zhì)量；食品加工技術(shù)保證了口感不至變化太大，方便各個(gè)門店的加工。這些都預(yù)示著未來(lái)的中央廚房產(chǎn)品將走集中化路線，每個(gè)中央廚房都以少數(shù)特色的半成品加工為主，多元化加工為輔，逐漸開始細(xì)化分類整合。
企業(yè)文化絕不能丟
一個(gè)好的企業(yè)文化，就是自己最好的一張名片，誠(chéng)信、誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)就是給顧客最好的回報(bào)。如今全國(guó)餐飲業(yè)食品安全“國(guó)標(biāo)”的普及，將成為餐飲行業(yè)一個(gè)新的發(fā)展點(diǎn)，餐飲企業(yè)有了食品健康標(biāo)準(zhǔn)做保障，自然就能在行業(yè)內(nèi)搶占一片市場(chǎng)。其次，餐飲企業(yè)應(yīng)該有“利他”精神，將權(quán)力下放。你充分尊重了自己的員工，員工自然就會(huì)認(rèn)真為公司工作，這即解決了人工難留的問(wèn)題，也能大量的吸引優(yōu)質(zhì)人才（如海底撈就將其權(quán)力下放，讓服務(wù)員就有權(quán)力給顧客打折、贈(zèng)送、替換等）。
執(zhí)行要到位
有些餐飲公司就算轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思想清晰，方向正確，但仍然會(huì)轉(zhuǎn)型失敗，其原因就是餐飲企業(yè)如今最大的問(wèn)題：任人唯親。一個(gè)大腦在好用，但其行動(dòng)力不足，這個(gè)大腦的存在就變得沒(méi)有任何意義。一個(gè)公司的執(zhí)行力不足，動(dòng)作不到位，改革執(zhí)行不徹底，人浮于事，造成員工激勵(lì)措施和溝通措施跟不上，上下無(wú)法銜接，出現(xiàn)執(zhí)行脫節(jié)、斷層。這就是為什么許多地方小酒樓熬不過(guò)7年以上的原因，這些企業(yè)的消亡，往往都是親戚、朋友之間內(nèi)耗嚴(yán)重造成的。
全面發(fā)展
通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，餐飲企業(yè)隨著大供應(yīng)鏈時(shí)代的到來(lái)將帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的變革。例如湘鄂情如今計(jì)劃收購(gòu)快播，正是將餐飲這個(gè)第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)逐漸融入大互聯(lián)時(shí)代，通過(guò)多元化發(fā)展，從而降低信息資源浪費(fèi)、改善物流配送的質(zhì)量同時(shí)消除惡意壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)壟斷。而未來(lái)的中央廚房模式將升級(jí)為服務(wù)類的餐飲企業(yè)的專業(yè)化工廠或是餐飲行業(yè)新的購(gòu)物平臺(tái)。這樣的工廠不隸屬于某個(gè)餐飲企業(yè)，而是為所有的餐飲企業(yè)提供某種服務(wù)或是一個(gè)平臺(tái)，這樣規(guī)模化、工業(yè)化的生產(chǎn)，最大限度地保證了餐飲產(chǎn)品的安全；同時(shí)工廠帶動(dòng)了機(jī)械等產(chǎn)業(yè)和周邊農(nóng)產(chǎn)品種植、養(yǎng)殖業(yè)的整體提升，帶來(lái)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。餐飲企業(yè)自身則可以專注于菜品的研發(fā)、系統(tǒng)管理以及整合營(yíng)銷，從而提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力。此外，餐飲企業(yè)將食材處理、物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)等交給第三方，這樣才能實(shí)現(xiàn)了真正的訂單化生產(chǎn)，可追溯機(jī)制也能有效地保證了餐飲產(chǎn)品的安全。 可以說(shuō)，在大供應(yīng)鏈時(shí)代下，受益的絕不僅僅是餐飲企業(yè)，而是一整個(gè)行業(yè)，乃至整個(gè)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈。
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