飯店管理工作同其它管理工作一樣，應(yīng)該是先管好人再管好事。就像人們常說的先做人后做事一樣，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。
在管理工作中，難管的也恰恰是管人。因?yàn)樗械氖虑槎际怯扇藖碜龅模说乃枷胗^念如何？工作作風(fēng)如何？特別是精神面貌如何？都影響到做事的質(zhì)量與結(jié)果。

個人認(rèn)為，在管理工作中應(yīng)該處理好以下6種關(guān)系。

　　指導(dǎo)與指責(zé)——指導(dǎo)比指責(zé)更重要

所謂的領(lǐng)導(dǎo)，我認(rèn)為其中就具有“領(lǐng)路、領(lǐng)引、導(dǎo)向、指導(dǎo)”的含義。作為一名管理人員在下級的面前就應(yīng)該是一面旗幟，使下級能夠看到工作的方向。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像一名老師一樣，不斷地提示、幫助下級，不斷改進(jìn)工作、不斷提升水平。

上級不僅是要告誡你的下級這樣做不對，更要告訴下級怎樣做是對的。有一些管理人員坐在上面總是挑剔下級哪里哪里做得不對，或是橫加指責(zé)一通，卻不能告訴下級如何做會做得好、會不犯錯誤。

作為下級最怕的就是上級不給你意見，也不告訴你做的對與不對。我就見過這樣的領(lǐng)導(dǎo)，你向他請示工作時，他一句話就給你槍斃了。可又說不出只所以然來，最后給你一句方正我就感覺不對，就是不行。這樣你肯定是滿頭的霧水。

當(dāng)你指責(zé)下級做的不正確的時候，應(yīng)該能說出不對的理由，同時又能給出正確的指導(dǎo)，使下級不再做錯，這時即使你指責(zé)他他都會高興地接受，因?yàn)楫吘顾麑W(xué)到了正確做事的方法。

建議：當(dāng)你不具有指導(dǎo)下級的能力的時候，最好不要去指責(zé)下級。或說當(dāng)你指責(zé)下級的時候就要同時給予下級一個正確的意見。作為領(lǐng)導(dǎo)就需要能力和水平一定要比下級略勝一籌。

　　表揚(yáng)與批評——表揚(yáng)比批評更重要

批評是管理中不可缺少的一項(xiàng)管理內(nèi)容，上級對下級的工作不滿意、或是下級做錯了事情上級提出批評也是很正常的。問題是要學(xué)會批評，要使批評產(chǎn)生一種動力，而不是使對方泄氣，更不能產(chǎn)生消極的情緒。這就需要批評時要掌握批評的技巧。要注意批評時要有理有據(jù)、要實(shí)事求是、要講究場合、要以理服人，要使下級被尊重的心和人格不受到傷害。

一次我到一家酒店去培訓(xùn)，我出了一道題“什么叫總經(jīng)理”。我的本意是說總經(jīng)理的職責(zé)是什么？結(jié)果我看到這樣一份答卷，總經(jīng)理=總不講理。我在課堂上不好討論這個答案。培訓(xùn)后他們告訴，在總經(jīng)理面前就是鴨子和雞親嘴，一個嘴大一個嘴小，沒有理可講。你想這樣的批評能有什么好的結(jié)果呢？

表揚(yáng)是對下級工作的一個肯定，使下級感到他做的事情上級是看到的。他既是肯定了這位下級又是為別人樹立了一個榜樣。依據(jù)人的需求理論，這也是受尊重的心理需求的一個滿足。應(yīng)該說，正確的表揚(yáng)，特別是大張旗鼓的表揚(yáng)，就是向大家明示你在倡導(dǎo)什么、支持什么？！

在長期的管理工作中有這樣一個謬論，就是：成績不說跑不了，問題不說不得了。實(shí)際上這就忽略了表揚(yáng)的積極作用。《伊索寓言》中有一段風(fēng)和太陽的寓言，就是說風(fēng)越是猛烈地吹，人就越要裹緊那件羊皮襖，而太陽公公一出來，天氣熱了，人就自然地脫掉了那件羊皮襖。所以作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會表揚(yáng)，在某種程度上表揚(yáng)比批評的效果更好。

建議：表揚(yáng)是沒有成本的激勵。即使要批評下級，也要在批評下級的同時，也要先尋找一下在這位下級的身上有哪些方面是應(yīng)該肯定的。在肯定優(yōu)點(diǎn)的同時再提出批評，批評之后又要給予努力的方向，給一些鼓勵，這才是正激勵。也有人把這種方法比喻為“三明治批評法”。

獎勵與處罰——獎勵比處罰更重要

在管理工作中離不開必要的經(jīng)濟(jì)處罰，施以必要的經(jīng)濟(jì)處罰也是有效的管理手段之一。但是，俗話確說，“獎懲、獎懲”，就應(yīng)該是“獎勵”在先，“懲罰”在后。目前，有很多企業(yè)一味地經(jīng)濟(jì)處罰，但是卻沒有必要的獎勵，這樣就難以服眾。

無論獎勵也好，處罰也好，首先要先立下章法，然后再去執(zhí)行，這樣獎罰才有依據(jù)。絕不可以先處罰再定章法，這樣就會使人感覺不是依章管理，而是人治管理。

經(jīng)濟(jì)處罰時不要信口開河，像自由市場一樣漫天要價，要按規(guī)則和既定的處罰標(biāo)準(zhǔn)的來處理。要使員工真實(shí)地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而異。清代官箴中有這樣一句話，民不服吾能，而服吾公，就是這個道理。

經(jīng)濟(jì)處罰時應(yīng)該是，首先由犯了錯誤的員工的上級找員工談一次話，讓員工知道自己違反了制度，應(yīng)該受到經(jīng)濟(jì)處罰。使員工明白不是上級和你過不去，而是你和制度過不去，這樣就不會形成上下級之間的個人矛盾了。

為了使經(jīng)濟(jì)處罰有實(shí)際的效果，起到教育的目的，應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題就指出來，而不是秋后算賬。有的企業(yè)，員工違反了制度沒有人指出來，等到發(fā)工資了，員工才發(fā)現(xiàn)工資中有一張扣款單，這樣就起不到幫助人、教育人的目的。

在實(shí)際工作中，有些管理人員認(rèn)為“一罰就靈”，把“罰款”掛在嘴邊上，這是很令人討厭的，也會給員工造成一種壓抑感，不利于人的潛能的發(fā)揮。

“鯨魚哲學(xué)”提示人們的，要學(xué)會關(guān)注別人做得正確的事。而不要像貓捉老鼠那樣，專挑別人做錯的事。要學(xué)會不斷地發(fā)現(xiàn)下級的優(yōu)點(diǎn)，適時地表揚(yáng)和獎勵那些表現(xiàn)優(yōu)秀的下級，這會“越獎越勇”。

要營造這樣一個氛圍，那就是融洽的人際關(guān)系和愉快的工作環(huán)境；培養(yǎng)員工的自我成就感；鼓勵先進(jìn)，樹立良好的風(fēng)氣，不斷提高業(yè)績；提升管理者與員工雙方的精神力量。而不是人們整天的提心吊膽，擔(dān)心發(fā)薪時看到經(jīng)濟(jì)處罰單，反之是人人在爭取獲得獎勵。

建議：作為管理者，每年你應(yīng)該做一次統(tǒng)計(jì)，用罰款與獎勵的金額做一下對比，看那個數(shù)字大，就知道你的管理處于一個什么水準(zhǔn)了。罰款多的部門，不見得就是管理的好，工作效率也不見得高；反之，適當(dāng)?shù)莫剟睿瑔T工心情舒暢，管理者也同樣心情舒暢，業(yè)績還會明顯的增長。

　　服務(wù)與控制——服務(wù)比控制更重要

控制是管理活動的五大職能之一（計(jì)劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)），管理者要從管理的角度來控制一個事物的起因、發(fā)展及結(jié)果的全過程。如對員工的活動進(jìn)行監(jiān)督, 對資產(chǎn)、經(jīng)營活動的監(jiān)督、對質(zhì)量全過程的控制等等。其目的是使企業(yè)能夠按照確定的那個目標(biāo)與方向健康地發(fā)展。但是在實(shí)際工作中，人們往往忽略了上級為下級服務(wù)的職能，嚴(yán)重的是形成了控制與被控制之間的矛盾。

管理本身就是服務(wù)，管理者的責(zé)任就在于確定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，同時為員工提供一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，所以在實(shí)際工作中服務(wù)比控制更重要。

早在20幾年前，我就在酒店提出了“三服務(wù)”的觀點(diǎn)，即二線為一線服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、全員為客人服務(wù)。要通過上級對下級的尊重，為下級辦實(shí)事，當(dāng)好下級的后勤，為下級服好務(wù)，使員工認(rèn)同了企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)的文化，這才能形成一個合力。

要在和諧的工作環(huán)境中做好控制工作，這樣控制的作用就能更好地發(fā)揮。企業(yè)要與員工形成一個利益的共同體，這樣就會使員工感到他不是在給別人干，而是在給自己干，這樣控制與被控制的關(guān)系就不是勢不兩立了。

服務(wù)中體現(xiàn)控制這是最好、最有效的管理方法。酒店業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，也是直接面對消費(fèi)者，質(zhì)量控制難度較大的行業(yè)。全天候的營業(yè)，一個環(huán)節(jié)緊緊套著另一個環(huán)節(jié)的服務(wù)鏈，單靠人為的控制是不夠的。比如值夜班的員工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，單靠檢查和處罰就解決不了問題，管理者先要解決下夜班員工的休息問題，這樣出現(xiàn)問題的機(jī)會就會少多了。

建議：作為一名管理者，在自身行為上，要時時提醒自己是管理者，但在工作中，也要時時提醒自己，要想讓員工全身心地投入工作，首先要想到你能為下級做些什么？也要知道下級需要你做些什么？你提供的服務(wù)多了、好了，控制工作就順暢了。所以，控制要體現(xiàn)在服務(wù)的過程中。

　　樣板與制度——樣板比制度更重要

絕大多數(shù)的企業(yè)都有一套完整的制度，可這些制度基本上都是些文人閉門造的車、或是照搬照抄一通的產(chǎn)物。制度定完了，大多都是寫在紙上，或是放在柜里掛在墻上，束之高閣，給上級檢查或參加評比充門面用的，符合實(shí)際或真正應(yīng)用的并不多。

我不反對建章立制，應(yīng)該做到有章可循，這也是為企業(yè)的運(yùn)行定了一個規(guī)矩。但是關(guān)鍵的問題是能否做到實(shí)實(shí)在在地遵照執(zhí)行？

有制度并執(zhí)行制度是重要的，但不可忽視的是管理人員的帶頭作用。現(xiàn)在有很多的怪現(xiàn)象，制定制度的人往往就是破壞制度的人。這樣就使得制度蒼白無力了。

俗話說，榜樣的力量是無窮的、含破嗓子不如做出樣子、上梁不正下梁歪，都是說明這個道理的。作為管理人員一定要做到，要求員工不做的自己首先不做；要求員工做到的自己首先做到。在關(guān)鍵的時刻、在困難的時刻，都能看到管理人員的身影，那還用你拿著制度去約束員工嗎？所以單靠制度管人是不夠的。

你是一名管理者，你在時時刻刻地監(jiān)督員工，實(shí)際上員工也在時時刻刻地監(jiān)督著你，只是你監(jiān)督可以行使權(quán)勢

我在工作中常常說，很多的制度就是我寫的，起碼也是我簽發(fā)批準(zhǔn)的。但在工作中，別說是員工，就連我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身邊的管理者。管理者就如同一面鏡子，鏡子光亮平整，員工就照著你做的樣子做，做出來就不變形。鏡子不平就是哈哈鏡，員工工作就一定變形。

建議：打鐵先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先學(xué)會以身作則，首先要能當(dāng)好一名員工，做不到這一點(diǎn)，干脆別當(dāng)管理者。當(dāng)你還做不到的時候，就不要說那些只能給員工聽的漂亮話，這樣負(fù)面影響會更大。

　　留人與招人——留人比招人更重要

企業(yè)的“企”是“人”與“止”的組合。“止”可以理解為“止住、止步、停止、禁止”等等，就是說企業(yè)中的人要能呆得住，這才叫企業(yè)，不然就叫自由市場。

現(xiàn)在企業(yè)特別是服務(wù)業(yè)人員的流動率比較高，很多單位為招不到人、養(yǎng)不住人而發(fā)愁。整天在研究招聘的問題，但是研究留人的問題卻很少。我認(rèn)為，留人比招人更重要。

在企業(yè)開業(yè)當(dāng)初，招人是主要矛盾，那就是需要什么樣的人？在哪里招人？如何吸引人來？人招來了留住人就是主要矛盾了。我們應(yīng)該最大限度地為員工創(chuàng)造一個個人發(fā)展的空間。要從物質(zhì)需求和精神需求兩個方面來培養(yǎng)人、感召人、激勵人、用好人。使員工認(rèn)同企業(yè)，與企業(yè)同甘苦共患難。

我曾經(jīng)同員工談過多次，我問他們?yōu)槭裁匆撸扛＠觥⒐ぷ鲘徫欢际悄銈儊碇熬驼勥^的，你們是認(rèn)同的，可為什么要離職？他們說就是工作環(huán)境和氛圍不好，工作不開心。這就需要我們改進(jìn)工作方法，從人性化管理的角度來思考問題。

人力成本的問題，很多的企業(yè)只考慮直接的人力成本卻忽略了間接的人力成本。一個成熟的員工和一個新上崗的員工給企業(yè)所創(chuàng)造的價值是不一樣的。就以酒店為例，一個沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的員工，服務(wù)質(zhì)量就無法保證，工作效率就不會高，對設(shè)備損壞的幾率就要多，有的還可能出現(xiàn)人身傷害。新員工完全會因?yàn)榉?wù)不當(dāng)而得罪了客人，使企業(yè)的效益受到影響。一個新員工雖然工資不高，但他所造成的間接成本是不顯性的、是無法估量的。據(jù)國際上有關(guān)機(jī)構(gòu)的測算，更換一名員工的代價是3,000--5,000美元，更換一名管理人員的代價是20,000--35,000美元。一位世界著名的飯店管理大師這樣說過，留不住員工就留不住客人。要想企業(yè)生意興旺，首先要讓員工心氣興旺。

建議：在計(jì)算人力成本的時候，不要忘記計(jì)算間接的人力成本。留住員工才能生意興隆。還有，告誡那些只知道降低直接的人力成本，卻不知道浪費(fèi)間接的人力成本的人，如果能拿出間接的人力成本的一部分反饋給員工，就不至于使員工流失，他們所創(chuàng)造的價值會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你所投入的那部分工資，這才是筆小投入大產(chǎn)出的盈利賬。